Чтобы оценить последствия подобного положения дел, обратимся к рассмотрению тех требований, которым по со-временным представлениям должны удовлетворять организационные структуры.

Считается, что организационные структуры должны не только обеспечивать полную ясность окружающей обстановки с тем, чтобы каждый знал, что должен делать и за что он отвечает, но и создавать коммуиикативные сети для обеспечения процесса принятия решений, отвечающих целям организации [125, т. 1, с. 369].

Оргструктуры также должны отвечать требованию динамичности, позволяющей учитывать особенности людей, реализующих роли, их потребности, возможности, привычки. Это не означает, что организационная структура должна создаваться применительно к людям, а не на основе целей организации и сопутствующих этому видов деятельностей. Однако весьма важным, подчас сдерживающим фактором является то, какие лица будут работать в организации. Как инженеры учитывают сильные и слабые стороны сырья, так и администраторы при создании оргструктур должны учи-тывать особенности своего «рабочего материалам» — людей [125, т. 1,с. 375].

Не менее важным является следующее положение: организационная структура должна не только обеспечить возможность для всех членов организации осуществить вклад в достижение ее целей, но и эффективно помогать людям достигать поставленные цели в настоящем и будущем.

Исходя из этих требований, легко представить, сколь травматична ситуация чрезмерной жесткости организационных структур как для коллектива в целом, так и для отдель-ных работников, в том числе для руководителей. Подобного рода ситуации создают предпосылки для формирования у руководителей установок на нарушение нормативной документации. Однако, прежде чем подобная установка сформируется, руководители, как правило, проходят через этап внутренних конфликтов, эмоциональных издержек.

Жесткие оргструктуры на современном этапе могут явиться причиной снижения конкурентоспособности предприятия. Считается, что для развития организации необходимо создание оргаиизационных предпосылок конкуренции в самой организации. Оргаиизационная среда должна побуждать к конкуренции. Внутренняя конкуренция является официальной политикой многих динамично развивающихся компаний [176, с. 155]. Понятно, что реализация подобной политики невозможна при жестких оргструктурах. Более того, руководители, лишенные полномочий в изменении оргструктур, попадают в условия, не способствующие формированию у них установок на экспериментирование и развитие внутриорганизационной конкуренции.

Влияние личностных факторов на эффективность реализации функции организации

Третья группа эффектов связана с проявлением опреде-ленных личностных особенностей на фоне реализации власт-ных полномочий в конкретной области жизни организации.

Решения в организационной сфере могут быть прекрас-ным индикатором структуры профессиональных ценностей, приоритетности тех или иных мотивов деятельности. Это очень ярко проявляется в условиях реорганизаций, особенно тех, которые направлены на совершенствование оргструктуры, в частности, связанные с сокращением аппарата управления. В этих ситуациях лицам, принимающим решения, приходится делать выбор между экономической целесообразностью и групповыми интересами, интересами конкрет-ных людей. Стремление избежать напряженности в сложившихся группах, сохранить подразделение с тем, чтобы сохранить статус конкретного лица, диктует подчас организационно нелепые, экономически невыгодные решения. Приведем несколько вариантов подобного рода решений.

Первый из них касается осуществления организационной деятельности в условиях противоречия между групповыми и деловыми интересами. Представим себе многоуровневую организационную структуру. В связи с необходимостью ее совершенствования, ей предписывается сокращение численности персонала на определенный процент (кстати сказать, редко в достаточной степени обоснованный). В этой ситуации весьма распространенным оказывается решение, когда сокращение как бы максимально спускается «вниз», на более низкие уровни оргструктуры и организационные преобразования максимально касаются в первую очередь нижних уровней оргструктуры. Вместе с тем, не вносятся изменения в технологию, приемы деятельности персонала. Изменение целей и структуры деятельности осуществляется за счет расширения круга обязанностей, хотя часто это не согласуется с научно обоснованными нормами загрузки персонала.

Второй вариант, который позволяет решить вопрос о сокращении персонала так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы, подразумевает отпочковывание филиала, дочерней организации и т.д. После такой реорганизации количество персонала не уменьшается, а' увеличивается. Понятно, что оба варианта оргпреобра-зований могут возникнуть только в тех случаях, когда накладные расходы оплачиваются не из средств предприятия. В принципе, целесообразным представляется создание специальных учреждений, занимающихся организационным проектированием. Только деятельность специалистов «извне», не связанных групповыми иптересами и личными привязанностями или обязательствами с персоналом реорганизуемого учреждения, а также экономический фактор позволяют избежать подобного рода оргнововведе-ний.

Страницы: 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Смотрите также

Оценка наблюдений
Исследователь, проводящий наблюдения, должен быть готов к возникновению некоторых проблем, в том числе проблемы недостаточного контроля, к появлению внесенного наблюдателем искажения, к проблеме р ...

Проблема контроля за эффектом последовательности
Обычно эффект последовательности контролируется с помощью создания нескольких последовательностей — такой подход известен как позиционное уравнивание. Как вы узнаете далее, данная процедура лучше ...

«Кого» измерять: выборки
Кроме решения о том, что измерять при проведении психологических исследований, необходимо также решить, кого просить участвовать в исследовании и чье поведение будет оцениваться. Для этого есть дв ...