Многие просчеты оргпроектирования связаны с неадекватной реализацией функции планирования, в частности, при прогнозировании социальных последствий тех или иных оргнововведений. В этом случае можно наблюдать следующие варианты:

1) Прогноз в отношении социальных последствий вообще не осуществляется. Вопрос о том, что люди будут думать и переживать в связи с нововведением, какие действия они предпримут, не ставится.

2) Прогнозируется конечный результат, в частности, возможность реализации интересов для различных групп за-интересованных участников нововведения, но процессуальные эффекты, которые подчас могут препятствовать достижению результата, в расчет не принимаются. О них многие руководители просто не осведомлены.

3) Довольно полно прогнозируется возможность возникновения негативных социальных последствий, но они игнорируются, недооценивается их значимость в общем контексте реализации нововведения («Перемелется, мука будет», «Новое рождается в муках», «Поговорят и перестанут» — вот типичные ответы на замечания о необходимости оценить социальную реакцию на конкретные действия администрации в условиях нововведения). Очень часто это является отголоском специфической управленческой концепции, базирующейся на традициях административной системы управления и реализуемой в структуре авторитарного стиля руководства. Для таких руководителей принцип «корпоративного духа», сформулированный еще в начале века Файолем, остается пустым, а иногда и вредным звуком.

Из этих наблюдений вытекает, что диагностическое значение приобретают не только особенности обоснования оргструктур при оргнововведениях, рассматриваемые в отношении с реализуемыми при этом личными и корпоратив-ными интересами инициаторов этого процесса, но и отношение руководителей к прогнозированию социальных последствий этих нововведений и ориентировка на использование результатов прогноза в этой сфере.

Необходимо обратить внимание на то, что установка руководителей и персонала в отношении инновационных инициатив является весьма важным фактором, когда речь идет об оценке перспектив конкретной организации. Дело в том, что условия рыночной экономики предполагают чрез-вычайную гибкость предприятия. Хотелось бы сослаться на исследования А.Чандлера, Д.Лоржа, П.Лоуренса, показавших, что лучшие результаты в бизнесе у тех компаний, которые через изменения оргструктур динамично реагируют на запрос рынка. Чем динамичнее рынок, тем динамичнее должна быть реакция, и в том числе в оргнововведени-ях [93, с. 176].

Психологические эффекты неоптимального делегирования полномочий

Оргнововведение — пока еще довольно редкое явление в организациях. Более часто руководители реализуют функцию организации в своих подразделениях за счет делегирования полномочий. Делегирование полномочий связано с процессом децентрализации управления, когда право и обязанность по реализации некоторых основных управленческих функций передается подчиненным, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанностей, не связанных с реализацией управленческих функций.

Рациональное делегирование полномочий — непременное условие нормального функционирования организаций. Именно делегирование полномочий позволяет расширить диапазон управления руководителя, сосредоточиться на решении перспективных задач. Именно делегирование освобождает возможности руководителя для углубленной разработки так называемого стратегического фактора. Под этим С. Ковалевский понимал более слабое, чем иные, звено в организации, которое может выступать в роли ограничивающего фактора. Понятно, что если руководитель перегружен текучкой, ему не удается уделять должное внимание этому фактору.

Делегирование полномочий не только полезно руководителю, но и необходимо сотрудникам, т.к. это создает предпосылки для более полного использования потенциала исполнителей, создает дополнительную мотивацию, повышает включенность в реализацию принятых решений. Делегирование полномочий удовлетворяет, как указывал А.М. Омаров, естественную потребность человека в свободе действий. Идеальной является такая степень делегирования полномочий, которая соответствует формуле: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, которые связаны с опасностью для жизни» [165, с. 223].

Требования к делегированию полномочий особенно актуальны для современного производства. «С увеличением масштабов и усложнением деятельности хозяйственных систем возрастает также, как уже было замечено, сложность решений, труднее становится координация работ подчиненных подразделений. Возникает опасность запаздывания и недостаточного обоснования этих решений, что чревато немалыми потерями. В этой ситуации представляется анахронизмом руководитель, замыкающий на себе все управление, принимающий решения за помощников и замов, начальников служб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров. Он не только не делегирует полномочия, но даже узурпирует нормативно закрепленные права руководителей низших уровней» [165, с. 224—225].

Страницы: 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Смотрите также

Эпилог
Я искренне надеюсь, что вам понравился данный курс но исследовательским методам и ваши занятия были вполне успешными. Данный курс может быть трудным и иногда утомительным, но я уверен в том, что э ...

Использование корреляций
Принимая во внимание подводные камни интерпретации корреляций, а также тот факт, что желаемые выводы о причинах и следствиях могут быть сделаны только на основании настоящих экспериментов с управл ...

Виды психологических исследований
Есть различные классификации психологических исследований. Например, можно выделить фундаментальные и прикладные исследования, можно классифицировать их по условиям проведения и по преобладанию ка ...