PsyhologToday.Ru

Если же рассматривать реальные планах руководителей среднего звена, то типичные их погрешности состоят:

1. В нерациональной декомпозиции целей (совокупность выделенных подцелей не в полном объеме покрывает цель или подцели пересекаются).

2. В выдвижении в качестве цели процесса, а не продукта.

3. В смещении фокуса внимания к второстепенным целям.

Наши руководители достаточно часто становятся жертвами нерационального поведения в ситуации необходимости установления приоритетов между делами, различно характеризующимися по параметрам «важность» и «срочность»]. Анализ данных, полученных по методике, аналогичной использованной Л.Зайвертом [80], показал приблизительно такой же, как и в его результатах, расклад ситуаций по их важности для достижения целей руководителя в целом и по их представленности в общем объеме дел.

Методика состояла в том, что первоначально были получены на основе самоотчета и фотографии рабочего времени списки осуществляемых руководителем дел, решаемых задач. Затем сами руководители должны были разнести эти дела по трем категориям: А - важнейшие задачи, Б — важные задачи, В — менее важные задачи. Категория А составляет, по данным Л.Зайверта, примерно 15% количества дел, которыми занят руководитель. Но значимость вклада этих дел в достижение цели может составлять 65%. По нашим данным, соответственно 18% и 70%. Категория Б составляет, по данным Л. Зайверта, 20% от общего числа, приблизительно таков же их вклад по значимости. По нашим данным, соответственно 18% и 15%. Категория В — около 65% (68% по нашим данным), но они имеют незначительную долю (15% и 2% по нашим данным) от «стоимости» вклада всех дел в достижение общих целей.

Этот расклад приблизительно соответствует принципу Парето, который гласит, что внутри группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Эмпирически исследователями, работающими в различных отраслях, было получено соотношение 80:20. Таким образом, говоря о работе, можно интерпретировать это соотношение следующим образом: 80% затрачиваемого времени приносит 20% общего итога и наоборот [80, с. 102-103].

Сходные результаты были получены нами при опросе руководителей среднего звена при помощи модифицированной методики Сэва. Испытуемых просили распределить рабочее время двадцати дней по типичным видам деятельности. Понятно, что это делалось достаточно приблизительно. Затем их просили указать, какие затраты они считают рациональными, а какие — менее рациональными. В принципе соотношение Парето было подтверждено.

(Вместе с тем, в среднесрочных и оперативных планах реальный перевес имеют дела срочные, хотя и оцениваемые как менее важные. Интересный феномен состоит также и в том, что срочность у части испытуемых идентифицируется с важностью, что не всегда оправдано.

Следует отметить, что существует достаточно эффективный способ обогащения ориентировочной основы выполнения функции планирования. Этот обучающий прием базируется на использовании методики, аналогичной методике Сэва, и приводит к значительно лучшей дифференциации руководителем целей по значимости. Испытуемым предлагается дважды распределить рабочее время двадцати дней по типичным видам деятельности. Первый раз — как это имеет место в реальности, второй — как это могло бы быть целесообразно. Попутно испытуемые должны отметить те виды работ, выполнение которых они хотели бы делегировать своим подчиненным. Между второй и первой серией испытуе-мых знакомят с принципом Эйзенхауэра [80, с. 108], который состоит в том, что дела классифицируются по двум основаниям: «срочность» и «важность». В результате этой процедуры выделяются четыре категории дел или задач. Делегирование полномочий по их выполнению определяется тем, к какой категории относятся соответствующие задачи. Так, дела срочные и важные считаются приоритетной категорией и их делегирование не допускается, срочные и менее важные должны делегироваться, важные и менее срочные могут быть осуществлены позднее, менее важные и менее срочные должны делегироваться, но могут быть и сокращены.

Сравнивая тенденции изменения желаемого расклада времени у испытуемых, знакомых с принципом Эйзенхауэра, и тех, кто не классифицировал задачи, опираясь на этот принцип, мы нашли, что результаты значительно отличаются: делегирование в большей степени обосновывается не личными склонностями, а объективным местом и весом задач в структуре подцелей.

Понятно, что переориентировка в экспериментальной ситуации не гарантирует изменение подхода к принципам планирования в реальности, но дает надежду на возможность формирования более рациональных навыков осуществления этой деятельности.

Остановимся еще на одной, пожалуй, самой распространенной, если иметь в виду операциональный уровень, погрешности планирования. Это слабая про-гностичность замыслов. Как правило, прогнозируются прямые следствия, но прогноз на «два шага вперед» уже не осуществляется, особенно в социальной сфереЛ