PsyhologToday.Ru

Стратегия чаще всего реализует курс действий, под которым понимаются общие положения и понятия, которыми руководствуются, когда принимают решения, или которые ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько их имеет сама организация. Он предполагает известную свободу и может выступать как средство развития самостоятельности и инициативы. Курсы действий, хотя и облегчают достижение целей предприятия, не всегда в должной мере интегрированы по уровням. Общий курс действий редко излагается в письменном виде, соответственно и точность его интерпретации на различных уровнях организации может быть различной.

И, наконец, наивысший уровень в этом списке занимают цели и задачи организации. Это те рубежи, к достижению которых направлена деятельность организации. «Цель» — это предвосхищение результата управленческой деятельности, конечный этап многочисленных управленческих операций. В производственных организациях проявляются три основные типа целей: цели-задания, исходящие от вышестоящих органов и отражающие внешнюю функцию предприятия (производственная программа, поручения); цели-системы, отражающие объективную необходимость поддержания целостности организации, цели-ориентации, выражающие потребности членов организации. Эти системы* целей не иерархичны, они могут образовывать противоречивые сочетания, особенно в условиях нововведений.

Ясно сформулированные цели создают предпосылки для возможности сконцентрировать усилия организации и, тем самым, повысить ее конкурентоспособность. «Концентрация усилий означает, прежде всего, четкое определение того, что кампания делает успешнее всего и сосредоточение усилий именно на этом направлении. Это подразумевает выяснение растущих потребностей клиентов, а затем выработку различ-ных ключевых профессиональных навыков (часто называемых ключевой компетенцией), необходимых для их удовлетворения. Это означает постановку ясной реалистической задачи и неустанную работу над тем, чтобы она стала понятной для всех — от президента до управляющего среднего звена и для почасового рабочего» [244, с. 11].

Сформулированные цели и задачи, провозглашенный курс действий и реализующие его стратегии, разработанные на этой основе программы деятельности, которые опираются на стандартизованные процедуры и правила, с одной сторонах, в принципе ограничивают свободу руководителя в реализации функции планирования, с другой стороны, они выступают основой для организации деятельности подразделения или службы. Кроме того, как правило, все подразделения организации связаны единым графиком производства, представляющим собой комплексный оперативный произ-водственный план, охватывающий все этапах осуществления деятельности, начиная от подготовительных операций (технической подготовки) и кончая реализацией продукции и услуг.

Существуют процедуры, посредством которых осуществляется освещение хода выполнения этого плана. К этим вспомогательным средствам, отражающим последовательность деятельности во времени и пространстве, а также в соответствии с ее продолжительностью, взаимосвязью с прочими, относятся хронограммы, оперограммы, диспетчерские и планировочные графики, маршрутные, сетевые графики, графики Ганта. Это средства реализации функции планирования. Наиболее действенным средством, хотя и не всегда адекватно используемым, является также планерка — короткое оперативное совещание руководителей служб и подразделений в начале рабочего цикла. Руководитель, выступая субъектом планирования как в отношении собственной деятельности, так и в отношении деятельности вве-ренных ему исполнителей, не может игнорировать эти организационные факторы. (

Планирование и фактор неопределенности

Сложности и внешние ограничения деятельности планирования не исчерпываются регламентацией орга-низационными факторами. Не меньшая проблема — стихия неопределенности. Жизнь организации как раз и кристаллизуется из синтеза регламентации и неопределенности. Действия руководителя по реализации функции планирования обусловлены необходимостью увязки предполагаемых действий с рассматриваемыми выше общеорганизационными факторами и не всегда стабильными условиями деятельности.

Группа исследователей под руководством А. В. Филиппова выявила почти четыре десятка ситуаций, характеризующихся особенно высоким уровнем неопределенности. Так, руководителю приходится решать, например, производственные задачи в условиях недопоставки сырья, материалов, неукомплектованности оборудования, при отсутствии необходимой документации, на фоне необходимости включения в выполнение внеплановых работ, на фоне неожиданно развернувшихся вертикальных или горизонталь-ных конфликтов, при нарушении членами коллектива трудовой дисциплины, в аварийных ситуациях или при выходе из строя оборудования, неукомплектованности штата и т.д. [149]. Как вполне справедливо указывал B.C. Лазарев, ориентировка в организационной среде и построение для действий в ней планов принципиально отличается от ориентировки в среде, представленной пассивными элементами [129].