PsyhologToday.Ru

Выделяют три, отличающиеся по структуре деятельности и целям, вида контроля: текущий, опережающий, результирующий.

Текущий контроль предполагает три этапа:

1. Установление нормативов.

2. Сопоставление фактической деятельности с нормативами.

3. Корректирование отклонений от плана или норматива.

Как видим, реализация этого контура обратной связи в реальном масштабе времени обладает некоторой инерцией. За счет потерь времени и отсрочки корригирующих воздействий возможно усугубление положения, переход его в новое, подчас более грозное качество. В связи с этим существует иной вид контроля, который позволяет компенсировать инерционность системы. Это — опережающий контроль.

Опережающий контроль базируется на предвидении. Г.Кунц иллюстрирует необходимость опережающего контроля следующим примером: « .если водитель автомобиля, двигаясь в гору, захочет поддерживать постоянную скорость, он не ждет, пока спидометр покажет падение скорости перед тем, как нажать педаль акселератора. Наоборот, зная, что гора представляет собой переменную возмущения в данной системе, водитель, вероятнее всего, сделает на это поправку, нажимая на педаль раньше, чем снизится скорость» [125, т. 2, с 378].

(Использование опережающего контроля предполагает "контроль за вводными переменными и прогноз развития ситуации. Сложность состоит в том, чтобы правильно определить эти переменные, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать отбор данных о ввод-ных переменных, осуществить оценку вводных данных в контексте их контрольных значений, наметить и осуществить корректирующие мероприятия. В народной мудрости сущность опережающего контроля отразилась в пословице: «Знать бы где упасть, там бы соломки подстелить!»

- Информация о вводных переменных может быть представлена в виде текстов, таблиц, графиков, распечаток ЭВМ и быть более или менее легко воспринимаемой. Этот фактор также влияет на эффективность опережающего контроля.

Имея систему опережающего контроля, руководитель уже может не тащиться в хвосте у событий, а вносить изменения в систему до снижения параметров ниже некоторых критических точек. Таким образом, в поле внимания руководителя должна быть информация не только об отклонениях вводных переменных, но и о критических точках. Точнее сказать, руководитель в качестве внутреннего, а часто и внешнего средства собственной деятельности должен иметь представление о системе критических точек, которые на уровне необходимого и достаточного обеспечивают возможность осуществления опережающего контроля.

Понятно, что организация системы опережающего контроля предъявляет к руководителю более высокие, чем в случае текущего контроля, требования, в частности, к его аналитическим и прогностическим возможностям, к умению видеть за абстракциями реальные процессы, к некоторым его установкам.

Для постановки системы опережающего контроля Г.Кунц предлагает руководителю ответить на следующие вопросы:

1. Какие моменты лучшим образом отражают цели подразделения?

2. По каким признакам вернее всего можно судить о том, что эти цели не выполняются?

3. Каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений?

4. Каким образом можно получить информацию о том, кто конкретно несет ответственность за те или иные неполадки?

5. Разработка каких нормативов потребует наименьших затрат?

6. Для каких нормативов сбор данных экономически оправдан?

Как уже указывали в разделе, посвященном планированию, исследователи управления особое место в системе требований, предъявляемых к руководителю, отводили тем из них, которые обеспечивают возможности осуществления опережающего контроля.