PsyhologToday.Ru

Формирование подобной установки дается с опре-деленными усилиями. Вот как об этом писали Кунц и О'Доннел: «После двух десятилетий интенсивного обучения управляющих можем утверждать, что они достигли большого мастерства в планировании. Раньше они считали, что план обязывает их раз и навсегда придерживаться установленного курса. Теперь же они понимают, что управляющие управляют планом, а не план управляет ими» [125, т. 1, с. 190].

Еще в 20-е годы в СССР по инициативе В.В. Добрынина были разработаны так называемые «орга-игры». Один из вариантов такой игры и служит формированию навыков оперативного планирования. Далее мы даем подробное описание игры, т.к. считаем, что такой тип игры, неоправданно забытый, может и должен быть возрожден при подготовке профессионалов-управленцев в соответствии с новыми условиями производственной деятельности.

По условию игры выделяются роли «организатор» (синоним руководителя) и «судьба». Также создается экспертная группа, целью деятельности которой является оценка соблюдения игроками некоторых правил. Суть игры состоит в том, что «организатору» и «судьбе» предъявляется описание ситуации, а также формулируется цель, которая должна быть достигнута. «Организатор» должен разработать план мероприятий по достижению указанной цели в рамках очерченной ситуации. Этот план передается вместе с описанием условий «судьбе», которая должна внести такие изменения в условия, которые делали бы выполнение плана невозможным.

С этими изменениями обстановки материал возвращался к организатору, который должен скорректировать план, нейтрализуя вредные изменения ситуации. На это отводилось 10 минут. Переработанный план возвращался «судьбе», и все повторялось вновь. Группа экспертов следит за тем, чтобы вносимые изменения были правдоподобными, чтобы установленные сроки и условия соблюдались. Игроки, конечно же, не могли вносить изменения в то, что по игре уже свершилось [112, с. 89]. Процедура, аналогичная указанной, несомненно будет способствовать совершенствованию подготовки руководителей, выработке у них навыков полноценной реализации этой управленческой функции, ибо концентрация усилий и гибкость, по мнению Р.Хенкофа, именно те качества, которые понадобятся управленцам в будущем, поскольку невозможно предсказать, каким оно будет [244, с. 11].

Изменение мотивации планирования — не единственный тип нарушений в реализации этой функции. Оно сочетается с ущербностью самих планов, программ действий. Если рассматривать программу как продукт аналитико-синтетической деятельности, то она, в принципе, должна удовлетворять требованиям, сформулированным Т. Котарбинским в одном из наиболее известных праксео-логических исследований [115]. По его мнению, план должен быть целеустремленным, пригодным для достижения той цели, ради которой он создан. Выполнимый план должен быть экономичным, т.е. должно быть экономичным его составление, более или менее легким должно быть пользование им. Подбор и действия факторов, которые он предлагает в определенном алгоритме, должны быть более экономичными, чем те же, но при ином алгоритме их использования. Необходима максимальная ясность плана, что обеспечивает легкость его использования.

Планах должны удовлетворять требованию единства и непрерывности, понимаемых как отсутствие внутреннего противоречия, тогда каждое действие выступает как подготовительное для последующего] Отсутствие единства и непрерывности Т.Котарбинский демонстрирует следующим примером. Учреждение «Х» получило 14.VI.1952 г. распоряжение о том, чтобы в течение трех дней с момента его поступления, но не позднее 10.VI.1952 г., представило учреждению «Y» отчет, который нужен для конференции, назначенной на 11.VI.1952 г. [115, с. 157].

Следующие требования к плану — точность и гибкость (пластичность). Пластичность подразумевает, что план не должен предписывать определенный шаг там, где этот шаг будет зависеть от неизвестных пока обстоятельств. Он не должен также предписывать действий, суживающих возможность последующего шага. План к тому же должен быть «позиавательно обоснована».

Если говорить о целеполагании в отношении деятельности других лиц, то его рациональное осуществление предполагает выбор в качестве общей базовой цели главное направление деятельности, формулирование цели не как процесса, а как ожидаемого результата. Общая цель должна быть разбита на подцели, которые выступают как средства достижения главной цели и являются задачами для исполнителей. Подцели не должны быть противоречивыми. Для каждой подцели устанавливаются критерии ее достижения [230, с. 318].

Если же рассматривать реальные планах руководителей среднего звена, то типичные их погрешности состоят:

1. В нерациональной декомпозиции целей (совокупность выделенных подцелей не в полном объеме покрывает цель или подцели пересекаются).