19. Критика-сожаление. («Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена Вами некачественно».)

20. Критика-намек. («Я знал одного человека, который поступил точно так же, как Вы. Потом ему пришлось плохо .») [118, с. 196].

расположили варианты высказываний в ином порядке, нежели в источнике. В номерах с 1 по 14 мы видим высказывания, с той или иной степенью жесткости фиксирующие факт несовпадения ожиданий с результатом деятельности исполнителя в форме, соответствующей формаль-ным взаимоотношениям. 15—17 — предполагают идентификацию руководителя и подчиненного, 18—19 - на первый план вьщвигают чувства взаимодействующих сторон. И то, и другое уже не имеет отношения к процессу реализации вла-стных полномочий. 20 - вариант информирования, но опять же без фиксации внимания на ролевых отношениях. Эту фразу мог бы сказать и не начальник, однако ее ориентирующий смысл не изменился бы. Таким же образом можно модифицировать и форму предъявления требований, привнося в нее в уместном случае элементы неформального общения. Однако уместной должна быть не только ситуация, но и степень, мера «онеформаливания» взаимодействия, поскольку оптимум здесь не совпадает с максимумом, что и позволяет сохранить между партнерами подобающую деловому общению дистанцию.

В каких ситуациях в структуре управленческого взаимодействия могут быть эффективными подражание и эмоциональное заражение? Руководителю подражают, он передает свое эмоциональное состояние другим, если он характеризуется высоким социометрическим статусом в кругу своих под-чиненных, если он неформальный лидер в своей контактной группе. Лидирующее положение в группе делает более эф-фективным и взаимодействие, основанное на внушении и убеждении исполнителей. Аргументы и призывы авторитетного лица оказывают на партнеров по общению гораздо большее воздействие, чем аргументы человека с низким статусом. Таким образом, при совпадении статуса руководителя в формальной и неформальной подструктурах, он получает дополнительные рычаги воздействия: расширяется репертуар используемых средств, повышается субъективная значимость для партнеров по общению используемых им аргументов.

Информирование коллектива является краеугольным камнем эффективного управленческого взаимодействия. Оно может характеризоваться с точки зрения своевременности, полноценности или адекватности по объему, содержанию и когнитивной сложности, внутренней непротиворечивости, а также в связи с используемыми руководством каналами распространения информации. Особое место при информировании занимает создание в каждом конкретном случае адекватного целям взаимодействия информационного контекста. Одно и то же по содержанию сообщение может различно трактоваться теми, кому оно адресовано, даже подчас приобретает для них смысл, который не имелся в виду лицами, осуществлявшими информирование. Предвосхищение подобного рода эффектов и выбор подходящего для целей взаимодействия контекста является очень ценным навыком руководителя. Про таких говорят: «Он знает, к кому как подойти».

Проблема когнитивной сложности сообщений в управленческом взаимодействии также достаточно актуальна. Если мысль сформулирована слишком сложно, возможны ситуации, когда ее неправильно или недостаточно точно поймут, соответственно, и последующие действия могут быть неадекватными. Если информация предъявлена в примитивной форме, не соответствующей ожиданиям исполнителей, то это может вызвать у них раздражение, послужить причиной снижения авторитета руководителя.

В реальном управленческом взаимодействии достаточно часто встречаются ситуации, когда информирование осуществляется с использованием как формальных, так и нефор-мальных каналов коммуникации. Руководитель может воспользоваться неформальными связями конкретных исполнителей, чтобы обратить их внимание на какие-либо обстоятельства, проблемы и вызвать на фоне этой информации определенную реакцию. Это осуществляется как в форме так называемой «утечки информации», так и в виде просьбы «по-дружески» обратить чье-либо внимание на определенные обстоятельства, чтобы были сделаны соответствующие выво-ды. Для многих руководителей, а подчас и управляющих систем целых организаций, проблемой оказывается рациональное сочетание формальных и неформальных каналов коммуникации при информироваиии как исполнителей, так и внутри управляющей подсистемы. Несвоевременное и недостаточное официальное информирование становится причиной заполнения информационного вакуума слухами и домыслами. Преимущественное использование официальных каналов сужает спектр возможностей руководителей, т.к. официальное информирование диктует определенный контекст взаимодействия, его форму, а нередко и направленность развития событий. Так, если некоторая информация стала достоянием вышестоящего уровня управления с использованием, например, неформальных каналов, то спектр предпринимаемых действий может быть очень широк: от ее игнорирования до запуска некоторых формальных процедур (инициация расследования, например). В случае наличия документа, например, докладной записки, фиксирующего ту же информацию, руководитель должен предпринять шаги, соответствующие правилам формальной организации или, на сленге управленцев, «дать ход бумаге».

Страницы: 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79

Смотрите также

Подростковый возраст. Психологические особенности
Каждый возраст хорош по-своему. И в то же время, в каждом возрасте есть свои особенности, есть свои сложности. Не исключением является и подростковый возраст. Общаясь с подростком, родители до ...

«Кого» измерять: выборки
Кроме решения о том, что измерять при проведении психологических исследований, необходимо также решить, кого просить участвовать в исследовании и чье поведение будет оцениваться. Для этого есть дв ...

Обзор литературы
Исследовательские проекты не разрабатываются в вакууме. Психологи, вовлеченные в программу исследований, прекрасно осведомлены не только о работе своей собственной лаборатории, но также и об анало ...