Следует отметить, что манипулятивные стратегии, реали-зуемые к тому же в сочетании со средствами и приемами, образующими систему внеформального поведения, становятся основой специфического стиля, получившего название в честь Никколо Маккиавелли (264, 265, 274). Существовали попытки исследовать личностные характеристики лиц, склонных его демонстрировать. Оказалось, что их основная особенность состоит в слабой эмоциональной вовлеченности в проблемы других, умение быстро ориентироваться в ситуации и не чувствовать себя связанными моральными нормами. Было выявлено, что к таким людям положительно относятся, как к союзникам. |Вместе с тем, как чрезмерная выраженность в стиле деятельности элементов маккиавеллизма, так и их незначительная представленность снижают эффективность взаимодействия [265].

Таким образом, управленческое взаимодействие реализуется посредством разнообразных стратегий, начиная с сотрудничества и поддержки партнеров по взаимодействию вплоть до противостояния и противоборства, которые могут осуществляться как открыто, так и за счет манипуляции, направленной на получение одностороннего дополнительного преимущества. Последнее чаще всего наблюдается в случаях, когда прямое использование властных полномочий и авторитета либо не может реализоваться, либо оно недостаточно.

Средства управленческого взаимодействия

ознакомились с наиболее распростраиенными стратегиями взаимодействия, реализуемыми в различных обстоятельствах совместной деятельности. Однако «за кадром» остались средства, приемах и методах воздействия, за счет кото-рых они осуществляются. Остановимся на этом подробнее.

Анализ самых разнообразных вариантов управленческого взаимодействия позволяет сделать вывод, что его арсеналом являются такие коммуникативные процессы, как подражание, заражение, информирование, внушение, убеждение, а также предъявление требований, приказ, принуждение (угроза или реальное использование санкций). Если подражание и эмоциональное заражение в большей степени характерно для процессов в неформальной подструктуре организации, то информирование, внушение и убеждение, предъявление требований, принуждение может быть эффек-тивным как в формальной, так и неформальной подструктурах. Приказ, как правило, - жанр формальной подструктуры. Понятно, что предъявление требований и принуждение, реализуемые в структуре формального и неформального общения, несколько отличаются как по форме предъявления, так и по характеру используемых при их неисполнении санкций.

Мастерство руководителя состоит в том, чтобы ра-циональным образом сочетать средства формальной и неформальной подсистем. Однако сделать это непросто, так как даже в достаточно простых вариантах взаимодействия эти средства могут быть слиты в единый комплекс. Рассмотрим это на примере использования моральных санкций по отношению к неуспешному исполнителю. Для этого воспользуемся перечнем способов осуществления критики, составленным Ю.Д. Красовским на основе наблюдений за действиями руководителей. Им выделя-ются следующие способы:

1. Безличная критика. («В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии».)

2. Критика-замечание. («Не так сделали. В следующий раз советуйтесь».)

3. Критика-предупреждение. («Если Вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!»)

4. Критика-требование. («Работу Вам придется переделать!»)

5. Критика-озабоченность. («Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей как .»)

6. Критика-опасение. («Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне».)

7. Конструктивная критика. («Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять?»)

8. Критика-укоризна. («Что же сделали так неаккуратно? И не во время?!»)

Критика-смягчение. («Наверное, в том, что произошло, виноваты не только Вы».)

10. Критика-похвала. («Работа сделана хорошо, но — только не для этого случая».)

11. Критика-удивление. («Как?! Неужели Вы не сделали эту работу?! Не ожидал?!»)

12. Подбадривающая критика. («Ничего. В следующий раз сделаете лучше».)

13. Критика-надежда. («Надеюсь, что в следующий раз Вы сделаете это задание лучше».)

14. Критика-вызов. («Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения!»)

15. Критика-аналогия. («Раньше, когда я был таким, как Вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальникы»)

16. Критика-ирония. («Делали, делали, и . сделали. Работа что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?!»)

17. Критика-сопереживание. («Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано .»)

18. Критика-упрек. («Ну что же Вы? Я на Вас так рассчитывал!» или иной вариант: «Эх Вы! Я был о Вас гораздо более высокого мнения!»)

Страницы: 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78

Смотрите также

Один фактор — более двух уровней
Если в экспериментах используется одна независимая переменная, ситуация, когда изучаются только два ее значения, является скорее исключением, чем правилом. В большинстве однофакторных исследований ...

Цель и содержание оперативного анализа
На каждом предприятии ежедневно принимается множество решений, для обоснования которых используются различные виды экономического анализа. Основой принятия решений по регулированию производства явля ...

Многомерный анализ
Двумерный анализ направлен на исследование взаимосвязей .между любыми двумя переменными. С помощью многомерного анализа изучаются взаимосвязи более чем двух переменных (часто количество переменных ...