Примером может служить гипотетический случай, когда руководитель, в соответствии с одной из приведенных выше рекомендаций, предоставляя подчиненному сложную и ответственную работу, которая потребует от него полной отдачи, побуждает исполнителя к ответственному отношению к делу, заостряя внимание как на особой значимости для исполнителя конкретного задания, так и на, допустим, не вполне удачном ранее имевшем место опыте исполнителя в подобного рода делах, а также на высокой вероятности неблагоприятного развития событий и возможности применения к нему негативных санкций при провале им дела. В сознании руководителя это выступает своеобразным призывом к осмотрительности и фактором, способствующим созданию адекватной мотивации. Однако в этом случае, наряду с высокой мотивацией, он может породить у исполнителя такой уровень тревожности (т.е. неоптимальное для деятельности эмоциональное состояние), который приведет к снижению эффективности деятельности в целом. В сознании же руководителя останется только факт создания мотивации, но не факт воздействия на самооценку и состояние исполнителя.

О руководителях, которые либо умеют системно мыслить в отношении психологических предпосылок деятельности людей, либо интуитивно не переходят границ целесообразности при мотивации исполнителей и за счет этого добиваются требуемых для деятельности предпосылок, говорят, что их отличает взвешенность воздействия. Подобного рода особенности воздействия являются следствием представленности в ориентировочной основе деятельности руководителя по реализации функции регулирования основных принципов воздействия, таких как принципы минимизации воздействия, комплексности воздействия, системности воздействия и его внутренней непротиворечивости, о которых мы подробно писали в первой части пособия. Эти принципы важны для рассмотрения взаимодействия как на макроуровне, так и на микроуровне.

Возвращаясь к проблеме формирования адекватной ориентировочной основы деятельности руководителя по мотивации сотрудников, должны рассмотреть этот процесс на более глубоком уровне, определив место мотивации в общей структуре факторов, выступающих психологическими механизмами, обуславливающими активность человека. Такой подход обусловлен тем, что любой акт управленческого взаимодействия так или иначе представляет собой воздействие либо на интенсивность и динамические характеристики активности людей, либо на ее содержание.

В связи с этим выделим классы феноменов, играющих различную роль в процессе реализации активности. Так, первый класс, который условно можно обозначить как класс источников активности, будет представлен такими психологическими образованиями, как потребности человека, его интересы, склонности, убеждения, идеалах, его мировоззрение. Эти образования лежат в основе содержания мотивации кон-кретных действий человека. Именно эти факторы в первую очередь попали в поле внимания исследователей, занимающихся проблемой мотивации.

Вместе с тем, в литературе по менеджменту не рассматриваются типы коммуникативных задач, которые реализуются на микроуровне управленческого взаимодействия при воздействии на эту группу факторов. Психологам же они хорошо известно!. К их числу относятся: 1) побуждение процессов смыслообразования и целзполагания; 2) формирование новых источников активности; 3) изменение побудительной функции существующих мотивов. Без побуждения процессов смыслообразования и целеполагания невозможно обеспечение условий, способствующих поддержанию адекватной мотивации и инициации активности. Это достигается за счет того, что руководители фиксируют внимание своих подчиненных на значимости для них тех или иных обстоятельств, значимости личных целей в контексте целей организации. Кроме того, руководители, мотивируя свой персонал или коллег, должны оценить наличие у них адекватных задачам воздействия предпосылок деятельности (соответствующнх потребностей, интересов, склонностей и т.п.), апеллируя к которым можно вызвать к жизни наиболее действенные мотивы требуемой деятельности. При их наличии следующим шагом будет оценка их положения в общей иерархии факторов, обуславливающих мотивацию конкретного субъекта деятельности, и, если это требуется, осуществление воздействия, направленного на повышение их места в иерархии, в целях активизации побудительной функции соответствующего мотива. Например, для создания оптимальной мотивации при воплощении решений в жизнь часто используется причастность субъекта деятельности к процессу выработки решения. Это осуществляется за счет создания общественных комитетов и привлечения их представителей к выработке решений [194]. Притом совсем не обязателен реальный вклад со стороны привлеченных лиц в выра-ботку решения. Очень часто процедура привлечения рядовых членов организации к принятию решений как деятельности, влияющей на актуализацию требуемой мотивации, используется в целях манипуляции сотрудниками. В этих случаях пар-тиципация (привлечение рядовых членов организации к принятию решений) выступает не методом выработки решения, а методом убеждения. Подробнее проблемы манипулятивного взаимодействия в управлении коснемся в следующем разделе.

Страницы: 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

Смотрите также

Способы познания
Давайте задумаемся над чем-нибудь, что мы считаем безусловно верным. Это может быть нечто совсем простое, вроде мысли о том, что сад лучше поливать утром, а не вечером, или нечто сложное, как, нап ...

Причины использования планов с малым N
Несмотря на популярность в современной психологии планов с большим N, исследования с одним или несколькими испытуемыми внесли и продолжают вносить важный вклад в развитие знаний о поведении. Как в ...

Проблема создания эквивалентных групп
Есть два основных способа создания эквивалентных групп для проведения меж-субъектных экспериментов. В идеальном случае используется случайное распределение, второй способ — уравнивание. ...