Специальных исследований по этому вопросу нам найти не удалось, хотя попытки типологизации взаимодействия руководителя и подчиненных предпринимались в структуре других исследовательских задач. Наиболее интересный материал в этом контексте дают исследования функций руководителя. Для начала воспользуемся перечнем функций руководителя первичного коллектива, приводимым В.Ф. Руба-хиным, А.Л. Журавлевым, В.Г. Шориным [196], который, на наш взгляд, дает наиболее подробное указание на раз-личные направления их деятельности. Эти исследователи к числу типичных отнесли:

1. Координацию деятельности подчиненных с целью выполнения плана.

2. Обеспечение роста производительности труда людей и оборудования.

3. Организацию сопряженной и ритмичной работах (обеспечение рабочими, оборудованием, полуфабрикатами, сырьем). Прогнозирование возможных срывов в работе и их предупреждение.

4. Контроль, оценка и коррекция деятельности подчиненных.

5. Поддержание трудовой дисциплины в производственном коллективе.

6. Расстановку рабочей сменах. Согласование ин-дивидуальных особенностей подчиненных со спецификой их труда.

7. Снижение у подчиненных неудовлетворенности трудом и различными элементами производственной ситуации (условиями труда, зарплатой и т.д.). Моральное и материальное стимулирование.

8. Регулирование межличных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними.

Снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными.

9. Отстаивание законных интересов своих подчиненных.

10. Сохранение постоянного состава подчиненных, управление текучестью рабочих кадров.

11. Обеспечение профессионального совершенствования своих подчиненных.

12. Воспитательная работа с подчиненными.

Посмотрим, нельзя ли дополнить этот список, опираясь на иные способы декомпозиции деятельности руководителя. Обратимся к классификации функций, разработанной Л.С. Бляхманом. Он- выделил следующие функции руководителя: целеполагание (определение целей подразделений и средств их достижения), административно-организационную деятельность (формирование управляющих органов, распределение заданий между подчиненными, согласование их действий и контроль исполнения), экспертную (консультация рабочих и специалистов), дисциплинарно-стимулирующую (мотивация, определение поощрений и наказаний, создание условий труда, оптимизация социально-психологического климата коллектива), представительскую (связь с внешними организациями и лицами), кадровую политику (развитие способностей и инициативы, подбор и расстановка кадров, формирование и обучение резерва) [25].

Сравнивая эти два списка, мы видим, что различные подходы к описанию содержания деятельности руководителя дают возможность выделить сходные сферы реализации управленческого взаимодействия. Постараемся их обобщить.

Мы видим, что перечисленное многообразие функций затрагивает производственно-технологическую сферу, когда руководитель осуществляет управленческое взаимодействие в рамках экспертной функции, задавая образец требований к продукту или процессу совместной деятельности, определяя содержание кор-регирующего воздействия в рамках технологического процесса и т.д. Это первая сфера — экспертное взаимодействие.

Вторая сфера - сфера реализации представительской функции, когда руководитель представляет интересы своего подразделения, своего персонала в более широкой организационной подструктуре, взаимодействуя с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями того же статуса, общественными организациями.

Третья сфера - управленческое взаимодействие в организационной сфере при осуществлении организации, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей, а также при взаимодействии с персоналом управления, руководителями того же статуса и по вертикали в целях координации деятельности подразделения с другими.

Четвертая сфера - управленческое взаимодействие в кадровой сфере, осуществляемое в структуре кадровых процессов в подразделении или в организации в целом, а также при формировании, развитии субъекта профессиональной деятельности. Руководитель, оценивая профессионализм своих подчиненных, уровень их сформированное™ как субъектов профессиональной деятельности, осуществляет взаимодействие, соответствующим образом ориентирующее исполнителей, участвует в их аттестации, внутриорганизаци-онном перемещении и т.п.

Пятая сфера - гармонизация социально-психологических характеристик коллектива. Традиционно, и мы видим это из приведенных перечней, эта область деятельности включает в себя воспитание подчиненных, взаимодействие в сфере регулирования межличных отношений подчи-ненных и разрешение конфликтов между ними, снижение психологической напряженности в отношениях с подчинен-ными и между ними, оптимизацию климата коллектива.

Страницы: 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62

Смотрите также

«Кого» измерять: выборки
Кроме решения о том, что измерять при проведении психологических исследований, необходимо также решить, кого просить участвовать в исследовании и чье поведение будет оцениваться. Для этого есть дв ...

Виды шкал измерений
Результаты измерении характеристик поведения представляются в виде набора чисел. Мы говорим, что кто-то среагировал через 3,5 секунды, получил 120 баллов за /Q-тест или нашел выход из лабиринта тр ...

Организация рационального питания
Изучение радиационных воздействий на организм человека показывает, насколько опасно влияние радиации. Причем, как показали последние исследования, действия малых доз радиации на человека в большой ...