На исходном этапе отбора ситуаций происходит формирование их первоначального списка. Всем экспертам (а их должно быть не менее 7—9 от каждой профессионально-должностной категории) предлагается выделить из всего многообразия ситуаций, встречающихся в их непосредственной деятельности, те, которые по их мнению, оказывают наибольшее влияние на конечный результат деятельности подразделения. В ходе последующего анализа данных выделяются ситуации, называемые чаще других. Затем они объединяются, переформулируются и включаются в те или иные блоки, соответствующие направлениям деятельности руководителя.

Сравнение персонала осуществляется в зависимости от общего среднего уровня оценок, для чего суммируются баллы, полученные конкретным оцениваемым, от всех экспертов и делятся на общее количество экспертов и ситуаций.

Второй параметр оценки - равномерность достижений. Для определения этого параметра подсчитывается средняя оценка, полученная испытуемым в каждом блоке отдельно. Затем сравнивают, в каких ситуациях испытуемый более, а в каких менее успешен. Иногда полезно сравнить средние экспертные оценки с самооценкой испытуемых.

Не менее интересным оказывается исследование ожиданий испытуемых в отношении оценок экспертов. Для этого испытуемого, наряду с самооценкой, просят указать, какое количество баллов он ожидает получить от экспертов при оценке его успешности в конкретных ситуациях и от конкретных категорий экспертов. Это дополнительно позволяет оценить особенности восприятия испытуемыми своих отношений с коллегами различного ранга.

Таким образом, мы видим, что наряду с оценкой, общей или фрагментарной (по отдельным параметрам), эффективности эта система оценивания позволяет получить информацию о таких системных качествах субъекта деятельности, как уровень самооценки, степень его критичности, особенности социального восприятия. Если ограничиться только показателями эффективности, то методика обслуживает внешние критерии, если же использовать информацию о таких системных качествах субъекта деятельности как уровень самооценки, степень адекватности ожиданий, то возникает возможность работать и с психологическими критериями.

Методика ситуационно-комплексной оценки руководителей является одним из наиболее доступных вариантов экспертной оценки, не требующей дополнительной подготовки экспертов. (В приложении приводится более подроб-ный список ситуаций, в отношении которых определяется уровень эффективности деятельности руководителя.)

Более сложная задача возникает при необходимости более дифференцированной оценки личности руководителя. Это оказывается особенно важным, когда необходимо оценить претендента на достаточно высокий пост, предъявляющий к человеку широкий круг требований, при том, что успешность на новом посту во многом может определяться стереотипами, сложившимися в предыдущей профессиональной деятельности. Такого рода оценка особенно важна в ситуации изменения масштаба деятельности, например, когда руководитель научного центра планируется на должность министра, или руководитель службы или подразделения - на роль первого лица в организации. Психологи все чаще привлекаются к разработке подобного рода систем оценки. Понятно, что для этих целей используются более сложные процедуры, одна из которых описывается далее. остановились именно на ней, т.к. она была использована при подборе высших должностных лиц в государственном аппарате, в частности министров правительства России, параллельно с тестовыми испытаниями, проводившимися независимой группой исследователей, и показала, с одной стороны, высокую с ними корреляцию, а с другой — более высокие, чем батарея тестов, прогностические возможности [195].

Исследуемые в этой процедуре качества могут быть сгруппированы в несколько блоков. Первый блок качеств и свойств личности, важных для прогноза успешности последующей деятельности, представлен «Мотивационными ори-ентациями в жизни и в профессиональной деятельности». В структуру этого блока вошли так называемые жизненная и профессиональная мотивации. Под жизненной мотивацией имелись в виду главные мотивы, определяющие стратегические цели и направленность всей жизни человека. Были выделены несколько типов жизненной мотивации, наиболее существенных для реализации управленческой деятельности, в том числе:

1) Гражданская мотивация, характеризующаяся тем, что общественные интересы у руководителей занимают более высокое место в системе ценностей, чем интересы личного характера.

2) Мотивация, основанная на личных интересах, стержнем которой является стремление к безудержному продвижению по служебной или социальной лестнице.

3) Мотивация самореализации, проявляющаяся в наличии значительного творческого и энергетического потенциала, реализуемого в практической работе, получении конкретных результатов.

4) Мотивация социального одобрения, основанная на конформистских установках.

Страницы: 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109

Смотрите также

«Кого» измерять: выборки
Кроме решения о том, что измерять при проведении психологических исследований, необходимо также решить, кого просить участвовать в исследовании и чье поведение будет оцениваться. Для этого есть дв ...

Корреляция и регрессия: основы
Считается, что переменные коррелируют, если между ними существует какая-либо взаимосвязь. Это подразумевает сам термин «корреляция»: «ко» означает взаимное действие, а «реляция» (от англ. relation ...

Этические принципы исследований с участием людей
В 1960-х гг. один из принципов первого кодекса был переработан в отдельный кодекс этики исследований с участием людей. Комитет РА, созданный по образцу комитета Хоббса и возглавляемый его бывшим у ...