ознакомились с наиболее распростраиенными стратегиями взаимодействия, реализуемыми в различных обстоятельствах совместной деятельности. Однако «за кадром» остались средства, приемах и методах воздействия, за счет кото-рых они осуществляются. Остановимся на этом подробнее.

Анализ самых разнообразных вариантов управленческого взаимодействия позволяет сделать вывод, что его арсеналом являются такие коммуникативные процессы, как подражание, заражение, информирование, внушение, убеждение, а также предъявление требований, приказ, принуждение (угроза или реальное использование санкций). Если подражание и эмоциональное заражение в большей степени характерно для процессов в неформальной подструктуре организации, то информирование, внушение и убеждение, предъявление требований, принуждение может быть эффек-тивным как в формальной, так и неформальной подструктурах. Приказ, как правило, - жанр формальной подструктуры. Понятно, что предъявление требований и принуждение, реализуемые в структуре формального и неформального общения, несколько отличаются как по форме предъявления, так и по характеру используемых при их неисполнении санкций.

Мастерство руководителя состоит в том, чтобы ра-циональным образом сочетать средства формальной и неформальной подсистем. Однако сделать это непросто, так как даже в достаточно простых вариантах взаимодействия эти средства могут быть слиты в единый комплекс. Рассмотрим это на примере использования моральных санкций по отношению к неуспешному исполнителю. Для этого воспользуемся перечнем способов осуществления критики, составленным Ю.Д. Красовским на основе наблюдений за действиями руководителей. Им выделя-ются следующие способы:

1. Безличная критика. («В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии».)

2. Критика-замечание. («Не так сделали. В следующий раз советуйтесь».)

3. Критика-предупреждение. («Если Вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!»)

4. Критика-требование. («Работу Вам придется переделать!»)

5. Критика-озабоченность. («Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей как .»)

6. Критика-опасение. («Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне».)

7. Конструктивная критика. («Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять?»)

8. Критика-укоризна. («Что же сделали так неаккуратно? И не во время?!»)

Критика-смягчение. («Наверное, в том, что произошло, виноваты не только Вы».)

10. Критика-похвала. («Работа сделана хорошо, но — только не для этого случая».)

11. Критика-удивление. («Как?! Неужели Вы не сделали эту работу?! Не ожидал?!»)

12. Подбадривающая критика. («Ничего. В следующий раз сделаете лучше».)

13. Критика-надежда. («Надеюсь, что в следующий раз Вы сделаете это задание лучше».)

14. Критика-вызов. («Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения!»)

15. Критика-аналогия. («Раньше, когда я был таким, как Вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальникы»)

16. Критика-ирония. («Делали, делали, и . сделали. Работа что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?!»)

17. Критика-сопереживание. («Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано .»)

18. Критика-упрек. («Ну что же Вы? Я на Вас так рассчитывал!» или иной вариант: «Эх Вы! Я был о Вас гораздо более высокого мнения!»)

19. Критика-сожаление. («Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена Вами некачественно».)

20. Критика-намек. («Я знал одного человека, который поступил точно так же, как Вы. Потом ему пришлось плохо .») [118, с. 196].

расположили варианты высказываний в ином порядке, нежели в источнике. В номерах с 1 по 14 мы видим высказывания, с той или иной степенью жесткости фиксирующие факт несовпадения ожиданий с результатом деятельности исполнителя в форме, соответствующей формаль-ным взаимоотношениям. 15—17 — предполагают идентификацию руководителя и подчиненного, 18—19 - на первый план вьщвигают чувства взаимодействующих сторон. И то, и другое уже не имеет отношения к процессу реализации вла-стных полномочий. 20 - вариант информирования, но опять же без фиксации внимания на ролевых отношениях. Эту фразу мог бы сказать и не начальник, однако ее ориентирующий смысл не изменился бы. Таким же образом можно модифицировать и форму предъявления требований, привнося в нее в уместном случае элементы неформального общения. Однако уместной должна быть не только ситуация, но и степень, мера «онеформаливания» взаимодействия, поскольку оптимум здесь не совпадает с максимумом, что и позволяет сохранить между партнерами подобающую деловому общению дистанцию.

Страницы: 1 2 3

Смотрите также

Проблемы, связанные с участниками
Угроза внутренней валидности может также исходить от участников исследования. Кук и Кэмпбелл в 1979 г. выделили две связанные с этим проблемы. ...

Организация рационального питания
Изучение радиационных воздействий на организм человека показывает, насколько опасно влияние радиации. Причем, как показали последние исследования, действия малых доз радиации на человека в большой ...

Эпилог
Я искренне надеюсь, что вам понравился данный курс но исследовательским методам и ваши занятия были вполне успешными. Данный курс может быть трудным и иногда утомительным, но я уверен в том, что э ...